Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что даёт руководителю использование коучингового подхода?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Термины «наставничество» и «коучинг» часто используются как взаимозаменяемые, что может сбить с толку. Несмотря на сходство в поддержке развития человека, на практике эти роли связаны с разными дисциплинами.
Наставничество и коучинг: похоже, но не одно и то же
Наставничество – это долгосрочные отношения, направленные на поддержку роста и развития подопечного. Наставник становится источником мудрости, обучения и поддержки, но не тем, кто наблюдает и советует конкретные действия или изменения поведения в повседневной работе.
Коучинг, как правило, подразумевает отношения ограниченной продолжительности, направленные на укрепление или устранение конкретных моделей поведения здесь и сейчас. Коучи помогают профессионалам исправить поведение, которое снижает эффективность их работы, или укрепить то, которое способствует более эффективному выполнению определенного набора действий.
И наставничество, и коучинг предлагают ценную поддержку в развитии. Однако один из них предлагает высокоуровневое руководство для долгосрочного развития, в то время как другой помогает обеспечить более немедленное улучшение в целевых областях.
Оптимальный и Оптимальный
Существует разница между употреблением слов « оптимальный» и « оптимальный» . Если компания указывает, что она заинтересована в получении оптимальных результатов , это означает, что они хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников. С другой стороны, если они скажут, что ищут оптимальных результатов , это будет означать, что они заинтересованы в том, чтобы получить лучшую работу от вас в данных обстоятельствах или условиях труда.
Есть случаи, когда грань между оптимальным и оптимальным размывается в процессе обучения. Подобные ситуации возникают, когда организация начинает работать над новым проектом, и им нужно быстро набирать офис с людьми, которые имеют опыт работы над подобными проектами.
В подобных ситуациях работа коуча заключается не только в том, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации сотрудников к достижению высоких результатов, но и в том, чтобы сотрудники работали с максимальной эффективностью, даже если необходимые ресурсы не всегда доступны. Речь идет о подъеме их духа и поддержании его на высоком уровне в трудные времена.
Часть II: Достижение мечты
- Компании, которые предлагают эту работу –
- Люди, которые могут дать соответствующий совет по этому вопросу –
- Заработная плата я буду готов вести переговоры –
- Контакты, которые могут помочь мне получить эту работу –
- Навыки, которые мне нужно развить, чтобы получить эту работу –
- Шаги, которые я предприму, чтобы получить эти навыки –
- Препятствия, с которыми я столкнусь при развитии этих навыков –
- Срок, к которому у меня будут эти навыки –
Какие шаги нужно предпринять, чтобы вы достигли своей цели?
| Запланированные действия | Ожидаемое завершение | Завершенный |
|---|---|---|
Взгляд в будущее: точная настройка управления программами коучинга и наставничества
Положительное влияние программ коучинга и наставничества в организациях доказано. Тем не менее, эффективное управление этими программами все еще может быть проблемой. Ручное управление с помощью таблиц не является ни эффективным ни масштабируемым. Поставщики программного обеспечения для управления талантами могут обеспечить некоторую возможность мониторинга, но не предоставляют возможности управления рабочими процессами программ коучинга и наставничества.
Некоторые предприятия пытались использовать социальные платформы, такие как Yammer или Jive, чтобы соединять людей, но без формальной структуры наставничества или коучинга такой подход не является достаточным условием для достижения отслеживаемых результатов.
Используя программное обеспечение, организации могут запускать, управлять, измерять и делиться результатами программ коучинга и наставничества. Такие характеристики, как интеллектуальное сопоставление и отчёты в режиме реального времени помогают администраторам мониторить программы, вносить коррективы и значительно сокращать время администрирования. Подробные профили пользователей могут быть быстро импортированы из систем управления персоналом или даже LinkedIn. Эти профили могут быть сопоставлены с данными коучей или наставников на основе более широкого набора критериев (таких, как «интересы», «фокус карьеры» или даже «любит собак»), чем просто рабочие функции, что приводит к усилению симпатии между участниками. Встроенные в программу рабочие процессы и этапы гарантируют, что все вовлечённые в наставничество перемещаются через продуктивные сессии и имеют успешные результаты. Специализированные программы даже включают в себя интеграцию с системой управления персоналом для легкого импорта пользовательских данных и удобного экспорта результатов программы в официальную запись сотрудника-участника. Прежде всего, подробные отчетные показатели обеспечивают то, что администраторы могут отслеживать и оценивать успех своей программы, и делиться результатами для всей организации.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки;
· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
|
Наставник |
Подопечный |
|
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм |
поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства |
Я выиграл – ты выиграл
Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.
И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.
Как не ошибиться?
Действительно сложно в разнообразии предложений и в настойчивости таргетированной рекламы не ошибиться с подрядчиком, понять, кто нужен вам и вашему бизнесу и сделать правильный выбор. LIfe-коучи, обещающие прокачку soft-скиллов и ваше светлое будущее, находятся в весьма пограничном положении и часто сталкиваются с проблемами клиентов, которые должен решать психотерапевт с необходимой подготовкой. Немногие из них придерживаются “Кодекса коуча” Международной Ассоциации Коучинга — аналог клятвы Гиппократа для врачей, главным принципом которого является “не навреди”, получения пары сертификатов и прохождение несколько тренингов порой достаточно, чтобы начать продвигать свои услуги, как коучи. Вы или ваше руководство, хоть раз столкнувшись с услугами такого качества, навряд ли захотите развивать систему коучинга в своей организации. Но при правильном подходе и профессиональных коучах данный метод может дать колоссальный положительный результат, как для бизнеса в целом, так и для каждого отдельного сотрудника в частности.
Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:
1. Ответственность
- Соблюдать сроки и договоренности (70%)
- Готовность признать свою ошибку (70%)
- Не перекладывать вину на других членов команды (65%)
2. Работа в команде
- Находить общий язык с членами команды (85%)
- Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
- Уметь давать обратную связь (53%)
3. Навык коммуникации
- Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
- Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
- Умение слушать окружающих и понимать их (63%)
4. Гибкость
- Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
- Способность принимать компромиссные решения (66%)
- Уметь менять свою точку зрения (49%)
5. Клиентоориентированность
- Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
- Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)
6. Креативность
- Видеть нестандартные пути решения (85%)
- Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
- Создавать принципиально новые идеи (52%)
7. Лидерские качества
- Уметь мотивировать (73%)
- Уметь делегировать задачи (62%)
- Уметь ставить задачи (53%)
- Уметь ставить цели (53%)
- Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
- Уметь планировать (52%)
8. Эмоциональный интеллект
- Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
- Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
- Понимать чувства и эмоций других людей (51%)
Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг
Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.
В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!
А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших.
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.
А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.
Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».
За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.
| А | Голова | 15% |
| B | Тело | 75% |
| С | Хвост | 10% |
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.
И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
- стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
- четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
- быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
- искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
- быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
- иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.
Обязанности ментора и менти
Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.
Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.
Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:
Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.
- предлагает свою экспертизу и время;
- фокусируется на вопросах и стремлениях подопечного;
- поддерживает менти словами и действиями;
- терпеливо и внимательно слушает;
- дает и принимает конструктивную обратную связь и комплименты;
- советует без конкретного алгоритма действий;
- предлагает поддержку со стороны;
- хранит договоренности и секреты;
- уважает время подопечного;
- открыт, честен, надежен и заботлив.
Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.
- формулирует цели обучения;
- выделяет время и силы на свое развитие;
- открыто и честно делится ошибками и неудачами, чтобы научиться их не допускать;
- готовится к каждой встрече;
- задает вопросы;
- запрашивает обратную связь и дает ее ментору, если он просит;
- объективно смотрит на свои сильные и слабые стороны, возможности;
- уважает и благодарит ментора;
- готов к новому опыту, навыкам, привычкам;
- не разглашает договоренности;
- уважает время наставника.
Качества хорошего наставника
Хороший наставник — это полноценный образец для подражания, который оказывает влияние, выходящее за рамки профессионального успеха. В дополнение к знаниям, опыту, руководству и указаниям, которые должен предоставить наставник, общее влияние измеряется качеством общения, силой и целостностью характера, а также способностью вдохновлять. Вот качества, которыми должен обладать хороший наставник:
-
Чуткость — поставьте себя на место подопечного, учитесь понимать и оценивать ситуацию с его точки зрения, чтобы предоставлять качественные советы, наставления и рекомендации. Без подобного понимания любая форма обратной связи и рекомендаций может оказаться нереалистичной, непрактичной и неуместной.
-
Непредвзятость — не существует двух одинаковых дискуссий и просьб о совете, которые руководствовались бы одними и теми же соображениями. Хороший наставник должен сохранять непредвзятость, а его открытость должна заключаться в разработке советов и помощи в разработке стратегии движения к целям.
-
Терпеливость — добродетель, без которой не обойтись. В рамках наставничества вы обязательно столкнетесь с моментами раздражения, недопонимания и непонимания, но лучшие наставники умеют преодолевать периоды разочарования.
-
Обучаемость — от наставника не ожидается, что он непременно будет знать все ответы на все вопросы. Однако эффективные наставники не позволяют недостатку знаний мешать хорошему руководству. Если у вас нет ответа на тот или иной вопрос, лучшее решение — подключить других людей, получить соответствующее знание и передать его подопечному.
-
Адаптивность — любой ваш совет может быть ценными только в том случае, если он адаптирован к конкретным обстоятельствам. То есть совет не обязательно должен быть идеальным, но он должен быть актуальным и практичным.
Наставничество — это работа не для всех, оно требует целеустремленности и подлинного интереса к тому, чтобы направлять и помогать развивать карьеру подопечного. Однако, если вы готовы принять этот вызов, наставничество может стать одним из самых полезных занятий в вашей собственной карьере.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки;
· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.