Тема: Оценка эффективности применения аутсорсинга в управлении предприятием

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Тема: Оценка эффективности применения аутсорсинга в управлении предприятием». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.

Что отдать на аутсорсинг в кризис

Кому передать свои задачи и как реорганизовать работу внутри компании? Первое, что нужно сделать – определите, какие отделы вы можете реформировать и отдать на аутсорс. Второе – пересмотрите KPI и текущие задачи, которые выполняют выбранные подразделения, и составьте регламент работы для аутсорсеров. По опыту многих эйчаров такие реформы часто открывают слабые места:

• на выполнение текущих задач уходит больше рабочего времени, чем нужно;
• перечень обязанностей можно сократить;
• схема работы внутри отдела устарела, тормозит весь процесс и нуждается в реорганизации;
• некоторые должности можно упразднить.

Если вы хотите сэкономить, вам также придется сократить и список обязанностей или объем задач. Это получится сделать не во всех подразделениях, но стоит рассмотреть возможность упростить работу. Например, у вас есть штатный дизайнер, который создает креативы, картинки, инфографику, моушн-дизайн для ваших корпоративных соцсетей и публикаций в СМИ. Он готовит каждый день медиафайлы по ТЗ и контент-плану. Вы можете сократить количество картинок, убрать сложный и дорогостоящий моушн-дизайн для соцсетей, готовить ТЗ для дизайнера раз в неделю и заказывать выполнение этой работы у фрилансера.

Если ваша компания занята в сфере IT, веб-разработки, вам не так легко сократить дизайнера. Но UI-, UX-, Web-дизайн можно передать внештатным специалистам или агентству. Какие еще задачи можно отдать на аутсорсинг:

• работу PR отдела или некоторые его функции;
• ведение бухгалтерской отчетности;
• техническое обслуживание оргтехники;
• уборку офисов;
• разработку ПО;
• изготовление продукции;
• изготовление упаковки товара;
• складское дело, логистику, упаковку и транспортировку конечному потребителю.

Преимущества и недостатки услуг лизинга и аутсорсинга в сфере персонала

Услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала появились на Западе еще в первой половине 20 века. В Россию они пришли только в конце 90-х годов и изначально не были востребованы в отечественном бизнесе: мало кто понимал специфику услуги и необходимость ее использования. Более того, многие предприниматели боялись попасться на удочку мошенников в период «лихих» времен.

Экономический кризис 1998 года заставил владельцев компаний серьезно пересмотреть свои взгляды на ведение бизнеса. В первую очередь, это коснулось кадровой политики. Восстановление предприятий после кризиса требовало жесткой экономии ресурсов. Тогда услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала и начали пользоваться спросом среди предпринимателей.

Компании, предоставляющие услуги лизинга и аутсорсинга в сфере персонала, обслуживают бизнес-процессы предприятия в области управления кадровыми ресурсами.Такая схема выгодна организациям по многим причинам. Во-первых, она снимает с заказчика лишнюю административно-бумажную волокиту, неизменно сопровождающую кадровую деятельность. Это, в свою очередь, существенно разгружает бухгалтерию и службу по работе с персоналом.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• 1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
  2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
  3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
  4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
  5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
  6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
• и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

• надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
• вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
• стоимость услуги;
• гарантии качества и компетенции поставщика;
• возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
• доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
• комплексность оказания услуг от одного поставщика;
• вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
• и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

• отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
• стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
• среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
• убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
• и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Совершенствование деятельности аутсорсинговой организации

Ниже рассмотрены некоторые основные инструменты снижения затрат на ИТ. Эти инструменты хорошо всем известны и активно используются уже давно. Но это не значит, что они устарели или неэффективны. Например, ежегодный рост объема российского рынка ИТ-аутсорсинга (одного из инструментов снижения затрат) составляет 15%. В 2017 г. этот объем может составить, по данным TAdviser, до 100 млрд руб.

Практически каждая компания использует аутсорсинг в различных сферах своей деятельности: аутсорсинг печати, клининг, сопровождение функционирования оборудования (серверов, многофункциональных устройств) и т. д. В зависимости от целей и имеющихся ресурсов можно по-разному использовать возможности аутсорсинга. Начиная от передачи внешнему подрядчику «текучки» (рутинных, постоянных задач) до полного администрирования баз данных – т. е. выполнения всех функций DBA (Database Administrator). В любом случае у ИТ-руководителя появляется возможность перераспределить имеющиеся ресурсы на бизнес-критичные задачи, где необходимы более глубокое погружение во внутреннюю структуру организации и знание специфики бизнеса.

Варианты использования аутсорсинга администрирования СУБД:

• на площадке заказчика – услуги оказываются на территории клиента в соответствии с выбранным режимом работы (круглосуточно или в рабочее время). Это наиболее дорогой вид обслуживания, обеспечивающий постоянное присутствие исполнителя на площадке заказчика. В данном варианте снижение затрат происходит за счет экономии на налогах (НДФЛ, ПФР, социального страхования и т. д.), нет необходимости открытия штатной единицы, нет человеческого фактора (отпуск, болезнь). За качество работы здесь отвечает исполнитель;
• дистанционный (удаленный) аутсорсинг – администрирование баз данных заказчика осуществляется в удаленном режиме по защищенным каналам связи. Наиболее экономичный вид обслуживания. Снижение расходов на ФОТ до 50%. Нет необходимости в обеспечении рабочими местами;
• смешанный (гибридный) метод – золотая середина, сочетание первых двух методов оказания услуг в пропорции, необходимой заказчику. Наиболее востребованный вид обслуживания. При этом в зависимости от размера бизнеса и критичности задач следует определить оптимальное время присутствия (дней в неделю) специалистов исполнителя на площадке заказчика.

Аутсорсинг можно распространить не только на СУБД и бизнес-приложения, но и на персональные компьютеры, серверы, системы хранения данных, офисные приложения и т. д. С помощью аутсорсинга можно не только снизить расходы, но и значительно повысить эффективность управления ИТ и уровень масштабируемости инфраструктуры. Аутсорсинг наиболее эффективен, когда в организации ощущается нехватка ресурсов или происходит резкий существенный рост требований со стороны бизнеса.

Если в компании иная ситуация, то можно привлекать внешних исполнителей к решению точечных, разовых задач или для консультаций в сложных вопросах, т. е. для расширенной технической поддержки.

К расширенной технической поддержке обычно относят:

• консультационную поддержку – обращения к внешнему исполнителю для уточнения каких-либо вопросов, проведения консультаций по сопровождаемой информационной системе (ИС) и/или СУБД;
• экспертную поддержку – привлечение экспертов исполнителя для консультаций расширенной тематики или проведения разовых работ. Например, проведение внешнего аудита СУБД и ИС или миграция на новые версии или программно-аппаратные платформы;
• аварийную поддержку – обычно используется как страховка при сбоях, инцидентах и т. д., когда нужно устранить проблему в кратчайшие сроки.

• Советы кандидату
• Работа за границей
• Правила прохождения интервью
• Подготовка к собеседованию
• Как написать резюме

Вместо того, чтобы использовать подобное урезание расходов, гораздо эффективнее будет оптимизация затрат на персонал, которая позволит извлечь максимум прибыли с наименьшим расходованием средств. Вы начнете тратить меньше, но с большей пользой. И даже если итоговая сумма, которая будет затрачена на персонал, не сильно изменится, вы сможете эффективнее использовать средства для того, чтобы они попадали именно в те части вашего бизнеса, в которых нужны, и каждая из поставленных целей получала необходимое количество средств на решение своих деловых проблем.

Аутсорсинг может быть внутренним и внешним – относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг – это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании как правило начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к другим видам.

Аутсорсинг кадровых процессов

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. [12, с 127] В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании — держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий – нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.

В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.

Аутсорсинг логистических функций

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Некоторые компании относятся с недоверием к возможности перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они:

• опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и накопленного опыта;
• не уверены за качество продукции и надежность поставки;
• испытывают сложности в выборе квалифицированной сервисной компании;
• опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и личной технологии третьей стороне.

Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия такие опасения необоснованны, так как обычно логистика не является для предприятий профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить специализированная сервисная организация.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).

— это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, парк разнообразных автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов).

В основном, 3PL провайдеры являются дочерними компаниями, которые выделились из бизнеса основной родительской организации (компании-экспедитора, компании, оказывающей услуги складирования и т.п.), чтобы удовлетворять возросшие потребности покупателей и предоставлять им более широкий спектр услуг.

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

• улучшением сервиса;
• повышением гибкости и достижением эффекта синергии,
• недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;
• стратегическими соображениями.

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Аутсорсинг в системе маркетинга

Сегодня многие российские и иностранные компании, работающие в самых разных сферах бизнеса, стоят перед необходимостью серьезного расширения своей маркетинговой активности. Вопрос о том, как выделить свои продукты и торговые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов конкурентов волнует почти всех, появляются новые возможности для продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Уследить за своевременностью решения все большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения все сложнее. Компания может поручить внешней стороне выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно: планирование маркетинговой деятельности, проведение исследований, PR-поддержку и другое, или координацию маркетинговой деятельности в целом от разработки стратегии до привлечения специализированных организаций в случае необходимости.

Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное — это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса.

Следующее приобретение компании — это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке.

Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, — нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день, стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а уж сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач — это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого. А если маркетинговая активность компании неравномерна, она подвержена сезонности так же, как и любой бизнес в целом, как тогда поступать с квалифицированным и обученным персоналом, в который вложено столько сил и средств — перебрасывать на другие виды работ, сокращать? Если компания прибегает к услугам аутсорсинговой структуры, то ее руководителя этот вопрос не будет волновать.

Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться на продажах и логистике. Также данный подход актуален для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций.

Теоретические основы аутсорсинга как способа минимизации затрат предприятия

Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в США и Европе, в России данным видом услуг начали пользоваться сравнительно недавно. Аутсорсинг представляет собой один из способов оптимизации деятельности предприятия, при котором на договорной основе происходит передача непрофильного функционала по обслуживанию деятельности организации внешнему исполнителю, специализирующемуся в данной области и обладающему необходимым техническим оснащением и соответствующим опытом.

Термин «аутсорсинг» имеет английское происхождение и составлен путем слияния двух слов: «out» — «внешний» и «resourcing» — снабжение ресурсами. Одними из самых популярных видов аутсорсинга признаны бухгалтерский, кадровый, юридический, логистический, IT аутсорсинг, аутсорсинг персонала [10].

Таким образом, аутсорсинг представляет собой эффективный способ ведения деятельности организации и одновременно, — обоюдовыгодное соглашение, результатом которого является получение компанией — аутсорсером прибыли, а организацией-заказчиком качественных услуг.

Передача функционала внешнему исполнителю несет для организации и существенные риски, основной из которых является отсутствие в Российской Федерации законодательной базы по предоставлению услуг аутсорсинга. Также среди существенных рисков значатся частичная потеря контроля над ресурсами предприятия, риск утечки конфиденциальной информации, сложности с получением сведений о фактической квалификации сотрудников организации-исполнителя, риск наступления банкротства аутсорсинговой компании.

Аналитический функционал подразумевает в себе функции контроля за соответствием операций, подлежащих отражению, разработанной учетной политике предприятия.

Расчетная функция при аутсорсинге заключается в реализации текущих расчетов с контрагентами, штатом и учредителями предприятия, а также в расчете налоговых обязательств и штрафных санкций по результатам проверок внутренних и внешних контролирующих органов.

Контрольный функционал аутсорсинговой компании может содержать следующие функции: контроль за соблюдением порядка документооборота предприятия, реализация контроля на стадиях сбора, фиксации и обработки информации, текущий контроль за наличием и передвижением имущества предприятия, организация комплекса мер по предупреждению служебных злоупотреблений и нарушений, недостач, обеспечению законных оснований для списания со счетов предприятия потерь, недостач и безнадежной дебиторской и кредиторской задолженностей [13].

Отчетная функция включает в себя услуги по формированию бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, процедуры декларирования в контролирующих органах налоговых обязательств, предоставление отчетности предприятия в контролирующие органы и внесение исправлений и изменений по актам проверок.

Архивный функционал, предоставляемый аутсорсинговой компанией, включает в себя обеспечение хранения бухгалтерской и налоговой документации предприятия и бухгалтерского архива в установленном порядке в полном соответствии с утвержденной на предприятии номенклатурой дел.

Таким образом, при привлечении внешнего исполнителя к реализации ведения компании, на аутсорсинг может быть передан как весь функционал по ведению, так и отдельные функции, что делает услугу аутсорсинга гибким и удобным инструментом, способным удовлетворить широкий спектр потребностей предприятия — заказчика.

Однако на практике целесообразнее прибегать к услугам аутсорсинговых организаций, имеющих достаточный штат сотрудников для выполнения поставленных заказчиком задач.

Общество с ограниченной ответственностью «Один плюс один» (ООО «Один плюс один») зарегистрировано в качестве юридического лица 17 июня 1993 года с присвоением ему государственного регистрационного номера 1025401299175 в г. Москва. Уставный капитал на 31.12.2018 г. составляет 47 010 рублей. Основным видом деятельности общества является аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом. Также дополнительным видом деятельности предприятия является предоставление услуг по строительству и ремонту зданий и сооружений, монтажным работам [29].

ООО «Один плюс один» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами и другими нормативными актами РФ, а также обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения прибыли. Данное предприятие относится к сфере предоставления услуг. В состав основных средств предприятия входят здания, производственный и хозяйственный инвентарь. Также анализируемое предприятие имеет самостоятельный баланс, фирменное наименование, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия, а также может иметь штампы и бланки со своим фирменным названием, собственную эмблему, и другие средства индивидуализации. ООО «Один плюс один» имеет две системы налогообложения: упрощенная система налогообложения и единый налог на вмененный доход. Предприятие не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

Организационная структура управления предприятием имеет линейную форму. На данном предприятии идет конкретное подчинение и разграничение обязанностей. Схематично структуру управления можно представить в виде схемы (Рисунок 2):

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации

Директор по развитию

Заместитель директора по развитию

Экономист-сметчик

Главный инженер

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Бухгалтер

Начальник отдела кадров

Начальник юридического отдела

Инженер ПТО

Инженер-сметчик

Инженер по логистике

Инженер по комплектованию и обеспечению

Кладовщик

Кладовщик объекта

Заведующий административно-хозяйственной частью

Водитель

Сторож

Курьер

Рабочий по комплексной уборке помещений

Слесарь

Столяр

Плотник

Электрик

Штукатур

Маляр

Менеджер

Инженер по охране труда

Рис. 2. Организационная структура ООО «Один плюс один»

Администрация предприятия считает данную структуру управления наиболее эффективной и подходящей в своей деятельности. Говоря о структуре, сразу отметим, что главным управляющим в организации является генеральный директор. Он осуществляет руководство на предприятии, имеет право действовать от имени предприятия без доверенности. В его подчинении находятся все руководители отделов. Генеральный директор заключает договора с администрацией города, налоговой инспекцией, центром занятости, с центром социального обеспечения, с городскими банками, заключает договора на поставку товаров. Кроме прав, которые имеет генеральный директор, он имеет обязанности: обязан обеспечивать полное руководство предприятием и создавать необходимые условия для работников. Также, ответственность за организацию бухгалтерского учета в ООО «Один плюс один», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет генеральный директор предприятия. На предприятии есть отдел бухгалтерии, представленный главным бухгалтером, заместителем главного бухгалтера и бухгалтерами. Он занимается ведением текущей бухгалтерии, которая ведется в автоматизированной форме учета, для этого используется программа «1С: Бухгалтерия».

Заместитель генерального директора осуществляет руководство на предприятии, подчиняется непосредственно генеральному директору. Он имеет право заключать договора с банками, коммунальными службами и покупателями на поставку товаров и услуг. Все договора заключаются по доверенности, выданной и подписанной, скреплённой печатью генерального директора. В его подчинении находится бухгалтерия. Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору. Он обязан обеспечить качество реализуемых услуг, создать условия для работы свои работникам, которые обязаны приходить на работу за 20 минут до начала рабочего дня, привести себя в порядок, подготовить рабочее место, надеть специальную рабочую форму (если требуется). У каждого работника есть определённая форма одежды, каждый выполняет строго свои обязанности, отвечает за определённый участок.

В обязанности директора по развитию ООО «Один плюс один» входит анализ на эффективность и уместность всех коммерческих и технологических процессов в организации и отчет генеральному директору. Директор по развитию вносит предложения, которые касаются улучшения и стабилизации обстановки в деятельности организации, придумывает и воплощает способы нейтрализации негативных факторов, а также стимулирует и поддерживает развитие положительных аспектов. Функционал директора по развитию предполагает поиск и привлечение новых клиентов и покупателей, заключение с ними договоров.

Еще одним замещающим звеном генерального директора является заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации. Основными задачами которого являются администрирование процесса управления рисками в организации, управление системой внутреннего контроля и качества реализуемых услуг и технологический контроль и контроль информационных технологий.

Следующим этапом рассмотрим экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия. В таблице 2 проанализируем динамику и структуру прибыли анализируемого предприятия за 2015-2018 гг.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ООО «Один плюс один» за 2015-2018 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%
Выручка	52137	100	54815	100	55387	100	64415	100
Себестоимость	28100	53,90	3482	6,35	3158	5,7	2979	4,62
Валовая прибыль	24037	46,10	51333	93,65	52229	94,3	61436	95,38
Управленческие расходы	8412	16,13	33910	61,86	41885	75,62	37722	58,56
Прибыль от продаж	15625	29,97	17423	31,79	10344	18,68	23714	36,81
Прочие доходы	88	0,17	183	0,33	8520	15,38	2047	3,18
Прочие расходы	3795	7,28	3013	5,50	12110	21,86	6922	10,75
Прибыль до налогообложения	11940	22,90	15243	27,81	7244	13,08	19091	29,64
Текущий налог на прибыль		0,00					1881	2,92
Прочее	1479	2,84	1587	2,9	-1752	3,16	64	0,10
Чистая прибыль	10461	20,06	13656	24,91	5492	9,84	17146	26,62

Модель аутсорсинга SaaS (Software as a Service)

Модель SaaS — отказ от приобретения программного обеспечения в пользу оплаты пользования им как услугой. Можно ли использовать такой инструментарий для организации документооборота? Эксперты сошлись в мнениях, что при переходе на такую модель следует учитывать два критерия — «финансовый» и «технологический».

«Финансовый» критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он складывается из того, сколько компания готова единовременно заплатить на первой стадии автоматизации документооборота и сколько — за автоматизацию документооборота в дальнейшем.

Аутсорсинг документооборота позволяет равномерно распределять бюджетные средства компании: услуга по обеспечению документообменных процессов поддерживается относительно небольшими регулярными платежами. Для внедрения ECM-системы требуются большие затраты, поскольку этот процесс сопряжен не только с затратами на приобретение программного обеспечения, но и трудно прогнозируемыми издержками на дальнейшее поддержание его жизнеспособности (сопровождение, модификацию, всевозможные обновления).

С другой стороны, размер регулярных платежей зависит от таких показателей, как количество пользователей, электронных документов и транзакций. Чем больше количество пользователей и объем документации и чем больше совершается в компании транзакций, тем дороже стоит SaaS-модель документооборота. Следовательно, такой документооборот оправдан в средних и малых компаниях. Для крупных компаний согласно данному критерию оптимальным вариантом является классическое внедрение ECM-системы.

«Технологический» критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он предусматривает возможности средств автоматизации документооборота в области интеграции с другими приложениями, а также адаптируемости и настраиваемости. Если средства автоматизации документооборота гарантированно не будут интегрированы или будут интегрированы, но с ограниченным количеством приложений (одно-два), то вполне достаточно использование SaaS-модели. Однако если речь идет о таком информационном пространстве компании, для автоматизации которого используется несколько взаимно интегрированных решений, внедрение ECM-системы (особенно с развитыми механизмами интеграции) по-прежнему остается наилучшим решением.

Похожие записи:

• Изменения в охране труда с 1 марта 2023 года
• Начисление ЕДВ ветеранам труда в 2023 году
• Деньги на развитие бизнеса от государства